Fecha de presentación: marzo, 2019
Fecha de aceptación: mayo, 2019
Fecha
de publicación: julio, 2019
Personalización de la marca empleadora
desde una perspectiva generacional: el devenir del talento humano en las
multinacionales
Employer brand customize from a
generational perspective: The Human
Talent evolution in multinationals
Lcdo. Cristhiam Lema Illescas[1]
ORCID: https://orcid.org/0000-
-0001-9819-5456
Psic. Org. Sofía Carrillo Saldarreaga Mgs. [2]
ORCID: https://orcid.org/0000--0002-8048-736X
Cita sugerida (APA, sexta edición)
Cristhiam Lema
Illescas, C. & Carrillo Saldarreaga, S. (2019). Personalización de la marca
empleadora desde una perspectiva generacional: el devenir del talento humano en
las multinacionales. Revista Mapa, 9(15), 167-177. Recuperado de http://revistamapa.com
Employer Brand Management has become really
important for Human Talent professionals this new concept leads to conceive
the potential candidate with total freedom to choose or not companies as a
place to work, depending on how the employer is perceived and its position
in the market, just like buying an article. For this reason, this study
aimed to relate the personalization of the value proposal as a strategy for
managing the employer brand and its effectiveness in attracting and
retaining talent in two multinational mass consumption companies in the
city of Guayaquil. This personalization was formulated based on the
hierarchy of twenty dimensions proposed by Paula Molinari in her POP Model
and the characteristic interests of each generational group considered
within the population under study. The sample considered was composed of
administrative and commercial personnel of both institutions, as well as a
random sampling of university students of the last semesters enrolled in
the main universities of the city, who are potential candidates to be part
of these institutions. The application of the instrument allowed the
identification of recruitment profiles and niches for the personalization
of the PVE according to the interests, needs and type of recognition that
they demand from the employer brand; as well as it allowed the generation
of proposals applicable in both multinationals or local companies
interested in venturing into the employer branding. Key words: customize, diversity, employer branding,
employer purposal value, talent attracting and retaining La
gestión de la marca empleadora, es un tema que está tomando mucha
importancia en la gestión del talento humano, este nuevo concepto conduce a
concebir al potencial candidato con la total libertad de elegir o no a una
empresa como un lugar para trabajar, dependiendo de lo que perciba del
empleador por su posicionamiento en el mercado, tal como al comprar un
producto. Por esta razón, este estudio tuvo por objetivo relacionar la
personalización de la propuesta de valor como estrategia para la gestión de
la marca empleadora y su efectividad en la atracción y retención del
talento en dos empresas multinacionales de consumo masivo en la ciudad de
Guayaquil. Dicha personalización fue formulada a partir de la
jerarquización de veinte dimensiones propuestas por Paula Molinari en su
Modelo POP y a los intereses característicos
de cada grupo generacional considerado dentro de la población sujeto de
estudio. La muestra considerada estuvo compuesta por personal
administrativo - comercial de ambas instituciones, así como un muestreo
aleatorio de estudiantes universitarios de los últimos semestres
matriculados en las principales universidades de la ciudad, quienes son
potenciales candidatos a formar parte de estas instituciones. La aplicación
del instrumento permitió identificar perfiles y nichos de contratación para
la personalización de la PVE en función de los intereses, necesidades y el
tipo de reconocimiento que demandan de la marca empleadora; así como
también permitió la generación de propuestas aplicables en ambas
multinacionales o empresas locales interesadas en incursionar en el
employer branding. Palabras Clave: atracción y retención de talento
diversidad, marca empleadora, personalización, propuesta de valor al
empleado
E
INTRODUCCIÓN
La
presente investigación es producto de un estudio comparativo de la marca
empleadora a partir de la perspectiva de diferentes grupos etarios en
multinacionales de consumo masivo en la ciudad de Guayaquil – Ecuador. Y cuya
finalidad se encontraba en la atracción y retención de talento de acuerdo a una
personalización de propuestas de valor al empleado acorde a sus expectativas y
necesidades.
Se
puede definir la marca empleadora o Employer Brand como un “conjunto de
beneficios funcionales económicos y psicológicos otorgados por la empresa a su
personal y que están alineados con la cultura corporativa” (Sheen, 2018
p.36). En el caso de las multinacionales
en estudio, estos beneficios económicos y psicológicos se encuentran
entrelazados y tributan a temáticas como la flexibilidad de horarios, el
balance vida trabajo, la diversidad y el engagement, factores que construyen
una propuesta de valor satisfactoria al empleado de este tipo de organizaciones
y atractiva para potenciales candidatos.
Partiendo
de que las empresas multinacionales son aquellas que logran constituirse y
realizar actividad mercantil en diferentes países además del de origen, en este
estudio se han considerado dos multinacionales de origen europeo dedicadas a la
elaboración, venta y distribución de productos de consumo masivo, en el sector
alimenticio y de bebidas alcohólicas respectivamente.
De
843.745 empresas registradas en el Ecuador para el 2016, por lo menos cincuenta de ellas son
multinacionales de las clasificadas por la revista Fortune en el 2017 como las
mejores compañías para trabajar a nivel global, conteo dentro del cual figuran
las dos empresas en estudio. Motivo suficiente para plantearse qué es lo que
las dimensiona sobre el resto de organizaciones pequeñas, medianas, grandes
e incluso otras multinacionales no
consideradas para este ranking.
Para
el presente estudio, se identificó
los grupos generacionales que cohabitan en este tipo de organizaciones,
así como de estudiantes universitarios de los últimos semestres considerados
potenciales candidatos para vacantes en estas empresas, cada uno de estos
grupos con necesidades y expectativas diferentes. La personalización de las propuestas de valor
al empleado (PVE) analizadas en la presente, tributan a la identificación y
consideración objetiva de los intereses personales de los individuos, a través
del Modelo POP, propuesto por la
Lcda. Paula Molinari, en tres diferentes esferas psicológicas, la
individual (Persona), Social (Organizacional) y Global (Planeta).
Al
hablar del éxito de empresas multinacionales, lo primero en lo que debe hacerse
énfasis es en el posicionamiento que ha logrado la marca. La mayor parte de
multinacionales consiguen estar en el top of mind del consumidor y aún mejor si
logran volverse un Love Brand. Estos fenómenos se logran a través de la
identidad corporativa, la cual no solo se refiere a la representación visual de
características que la identifiquen y diferencien, sino también a la cultura
organizacional y la filosofía corporativa que todos sus stakeholders conocen y
practican, así como cuan alineados a ella se sienten.
Esta
variable del marketing humanista y el marketing 3.0, ha calado en otros campos
como la gestión del talento humano, tomando el nombre de marca empleadora,
donde el consumidor es aquel potencial candidato a trabajar en la organización
y el esfuerzo se debe centrar en conocerlo, satisfacer sus necesidades y
generarle un beneficio adicional que lo haga preferir, de tal manera que se
fidelice.
Borracchia
(2015), indica que la gestión de la marca empleadora debe venir acompañada de
un cambio de paradigma respecto al relacionamiento con el capital y potencial
capital humano. Entre los puntos más importantes de este cambio de paradigma,
la autora cita que “ya no se trata de selección, sino de mutua elección”
(p.45). Donde son las compañías quienes compiten por un colaborador talentoso y
no viceversa.
Se
debe considerar que el candidato, además de un perfil profesional, es un
sujeto, con sus propias necesidades, expectativas y aspiraciones; personas que
esperan obtener el puesto, pero de no lograrlo, querrán conocer las razones y
el por qué se eligió a la otra persona en vez de a él, transparencia y
comunicación bidireccional.
Existen
varios tipos y clasificaciones de marca empleadora, sin embargo para este
estudio se consideró una categorización basada en el foco de atención a las
estrategias de reclutamiento y al reconocimiento de la marca empleadora en el
mercado laboral propuestos por Borracchia (2016). El Employer Brand (EB) de ambas
multinacionales es de tipo Catch All, ambas de alto reconocimiento, pero una de
ellas con tendencia a ser de portafolio.
Se
considera las EB de estas multinacionales como Catch All, debido a que atraen
múltiples perfiles para diferentes áreas de desempeño (producción, ventas y
distribución), procurando que todo candidato cuente con perfil comercial, para
poder hacer carrera en la organización. Ambas empresas cuentan con una particularidad
en el tipo de reconocimiento, puesto que una de ellas tiene mayor
posicionamiento con la marca local con la que conocen a la compañía
tradicionalmente y no con el nombre de la multinacional. Y la otra
multinacional tiende a ser mayormente reconocida por su portafolio, a través de
sus múltiples marcas comerciales.
De
acuerdo a Molinari (2012), el reclutamiento también sufrió un cambio de
paradigma, donde el primer factor más relevante fue la priorización de
intereses igual de valorados por ambos géneros, como lo son la flexibilidad
horaria y el equilibrio laboral – personal. El segundo factor que ha generado
un gran cambio es la desprofesionalización o escasez de especialistas, debido a
la generalidad de programas de estudio y el interés por temas mucho más etéreos
y prácticos. El tercero hace referencia a la convivencia generacional, con ello
a los diferentes estilos de liderazgo y administración, los cuales también son
influidos por un cuarto factor que son las nuevas formas y tipos de trabajo a
partir de los cambios tecnológicos.
Pero
no solo se dan estos cambios al nivel de la atracción de talento, debe tenerse
en claro que una correcta selección es el primer gran paso para una relación
laboral sostenible a través del tiempo. Respecto a la retención de talento,
Figueroa (2014) indica que la retención debe empezar fomentándose al interior,
con el reconocimiento del talento, el desarrollo de relaciones que generen
confianza y credibilidad que permitan arraigar el sentido de pertenencia del
equipo y con esto lograr el pleno desarrollo de habilidades (p. 67).
Como
solución integradora a las necesidades del individuo, durante el proceso de
selección y durante la relación laboral, surge el concepto de la propuesta de
valor al empleado (PVE) que según Jiménez y Avilés (2013) “hace referencia a
todo lo tangible y lo intangible, tanto desde el punto de vista económico
(salarios) como de otros beneficios (formación, flexibilidad, estabilidad,
beneficios sociales)” (Valdebenito, 2016, p.17).
Amstrong
(2010) también citado por Valdebenito (2016) articula un modelo de recompensa
basado en lo transaccional y lo relacional, donde lo transaccional hace
referencia a lo económico como lo son el sueldo base y variable y otros
beneficios económicos, mientras lo relacional hace referencia a lo no monetario
y abarca el aprendizaje, la experiencia, el desarrollo y el reconocimiento.
Dichos factores podrán conjugarse de acuerdo a las aspiraciones, expectativas y
necesidades evidenciadas en el perfil del colaborador o potencial candidato y
equivaldrán a la personalización de la propuesta de valor sugerida a través de
este estudio.
Con
la finalidad de volver más viable la identificación de perfiles, Molinari
(2011) propone el concepto de mentalidad generacional como “el conjunto de
actitudes, valores y estilos compartidos por un grupo como resultado de una
historia común” (p.40). Descripciones ya realizadas y analizadas a profundidad por esta y otros
autores, de las cuales para este estudio se consideró principalmente los tres
grupos generacionales que cohabitan actualmente en las organizaciones: Baby
Boomers (1946 - 1964), Gen X (1965 - 1978) y Millennials (1981 - 2000).
Por
otra parte, Molinari (2017) también propuso el Modelo Persona - Organización -
Planeta (POP), que bajo una mirada sistémica ecológica, define de manera
general al individuo a través de su jerarquización de necesidades en tres
grandes esferas.
Persona,
relacionado a qué trabajo prefiere el individuo en términos de intereses,
preferencias y motivaciones analiza dimensiones como: naturaleza del trabajo,
desafíos – aprendizaje, identificación con los valores, autonomía,
compensación, seguridad y beneficios, relaciones interpersonales y autogestión
del tiempo.
Organización,
ligado a la forma en la que el individuo prefiere trabajar, considerando
dimensiones como: colaboración, gestión por resultados, participación, buenos
jefes, desarrollo, innovación, interconexión y transparencia.
Y
finalmente, Planeta, la esfera asociada a la importancia que se le da a la
finalidad del trabajo realizado, considerando dimensiones como: Responsabilidad
social empresarial, compromiso social y bienestar, sustentabilidad del negocio
y respeto por la diversidad.
De
acuerdo a la jerarquización de los intereses planteados en este modelo,
Molinari (2017) propone cinco clústers o perfiles, escala que asocia a la
diversidad generacional, género, pero también al perfil de recompensa preferido
por el individuo ya sea este mucho más transaccional o relacional:
Bienestar
o buscando un propósito de vida: En su mayoría todavía estudiantes, (< 25
años). Buscan identificarse con el lugar de trabajo, así como un propósito de
vida. Se los atrae a través de los valores de la empresa, la transparencia y la
responsabilidad social. No les interesa la compensación, ni la gestión por
resultados.
Work
in Progress: En su mayoría jóvenes profesionales (25 – 30 años). Tiene como
propósito destacar y hacer carrera, se caracterizan por la constante búsqueda
de un entorno colaborativo, jefes de quienes puedan aprender y constante
feedback. Aún no se encuentran interesados mayormente por la compensación, ni
la gestión por resultados.
Sin
Fronteras: es aquel clúster contemplado para profesionales mayores de 30 años,
quienes entienden el mundo laboral, por lo que buscan afianzar su conocimiento
y talento bajo sus propias condiciones. Buscan autonomía y tener autogestión,
una compensación diferenciada y una adecuada gestión por resultados. Este
clúster ya no busca acompañamiento. En
este clúster existe una subdivisión de mujeres profesionales que de igual
manera buscan hacer carrera sin
desatender su familia, vida personal e hijos. A este perfil es muy fácil
atraerlo ofreciendo una labor contemplada en el balance vida – trabajo.
Finalmente
el último clúster, denominado ciudadano sólido, hace referencia a adultos con
una trayectoria profesional, en su mayoría con maestrías y doctorados, que al
haber alcanzado expertise, se encuentran en la búsqueda de la valorización de
sus propuestas, aportes y opiniones, reconocimiento y participación en la toma
de decisiones, por ende, ya no les resulta atractivo temas relacionales como la
identificación con valores, transparencia o trabajo en equipo. Esta relación es
mucho más transaccional.
El
enfoque psicológico humanista, en combinación con la personalización de la
Propuesta de valor al empleado y la gestión de la marca empleadora son las
variables para una configuración que devienen el futuro de la gestión
estratégica del talento humano en las multinacionales.
La
principal misión del especialista de RRHH en congruencia con todo el ápice
estratégico de las organizaciones para la construcción conjunta de un nuevo
paradigma de atracción y retención de talento, será la conjunción de categorías
como autonomía, facultad de decidir otorgada al colaborador, desafío, capacidad
de mejora continua o abandono de la zona de confort, y sentido, articulando lo
realizado por el colaborador con un objetivo superior de su interés.
MATERIALES Y
MÉTODOS
Este
estudio se encontró concebido bajo la perspectiva del paradigma analítico, con
enfoque cualitativo y de diseño no experimental, por lo cual no se alteró, ni
intervino de ninguna manera el contexto actual. El alcance del trabajo
realizado fue correlacional causal y demostró que existe influencia entre la
estrategia utilizada para el desarrollo de la marca empleadora y la efectividad
de los procesos de atracción y retención de jóvenes talentosos.
La
investigación fue realizada en campo, contemplando dos momentos de aplicación
para el instrumento de 21 enunciados del Modelo POP propuesto por Paula
Molinari. En el caso de las dos empresas
multinacionales en estudio, con el personal comercial y administrativo durante
breaks o pausas activas realizadas por el personal. Y, con estudiantes
universitarios de los últimos semestres de carreras administrativas de las seis
principales universidades de Guayaquil durante momentos de esparcimiento o
espera entre una clase y otra.
Por
otra parte se realizaron entrevistas estructuradas, de preguntas abiertas, a
personal recientemente desvinculado de ambas empresas multinacionales, con
preguntas que se orientaban a determinar la percepción que se tenía de la
empresa, luego de su proceso de desvinculación laboral, contemplando variables
que tributan a la marca empleadora y que complementaron la interpretación de
datos recolectados de la encuesta.
Dentro
del estudio realizado se analizó a profundidad cada uno de los sistemas del
Modelo POP, por cada una de sus dimensiones, lo cual fue contrastado con la
opinión de ex colaboradores entrevistados, sin embargo la parte fundamental de
esta teoría propuesta por Molinari (2017) hace mayor énfasis en la
jerarquización de estas dimensiones y no tanto en el nivel de satisfacción con
cada una de ellas.
De
esta manera, al jerarquizar, el individuo demuestra sus intereses reales y
permite al investigador no solo determinar si la persona se encuentra conforme
o inconforme, sino que puede determinar un patrón y un perfil de la población
para establecer estrategias mucho más efectivas. Estas permitirán ejecutar
acciones mucho más efectivas en el interés colectivo y no en un malestar
secundario camuflado.
Antes
de realizar el análisis cabe resaltar que para este estudio, se consideró como
perfil ideal una relación dos – dos – uno (DDU); en una jerarquización de cinco
de las veinte dimensiones. Donde se esperaba que el individuo jerarquice, por lo menos dos del sistema persona, dos
sistema organización y uno del sistema planeta.
Dicho
perfil fue definido en base al modelo de la pirámide de Maslow, donde el
individuo llega a la realización plena y el compromiso organizacional,
satisfaciendo intereses y motivaciones individuales dentro del trabajo;
grupales y sociales a través de un contexto y ambiente de trabajo ideal; y
trascender siendo parte e identificándose con los valores y prácticas de una
organización socialmente responsable
RESULTADOS
El
gráfico presentado a continuación permite identificar de manera rápida la
composición del perfil de cada uno de los nichos estudiados en este trabajo,
donde cada barra, representa la frecuencia acumulada resultado de la
jerarquización de dimensiones del Modelo POP, categorizadas por cada uno de los
sistemas.
Grafico
1: Composición de los perfiles de la población en estudio de acuerdo a la
jeraquización de dimensiones del modelo POP
Fuente:
Carrillo y Lema (2019)
Respecto
al personal de la Multinacional 1, se pudo definir un perfil equilibrado entre
los tres sistemas, conservando la relación DDU, donde la muestra encuestada
priorizó dentro del sistema Persona, Seguridad y beneficios y Desafíos
Aprendizaje, mientras que del sistema Organización las dimensiones escogidas
fueron Buenos jefes y Desarrollo escogiendo del sistema Planeta Responsabilidad
social empresarial. Esta población puede ser encasillada de acuerdo a la
muestra en el cluster de crecimiento o Work in Process, siendo así mucho más
tendentes a lo relacional.
Por
su parte, el personal encuestado de la Multinacional 2, estableció una relación
tres – dos, entre el sistema Persona y Organización, jerarquizando del primer
sistema Seguridad y beneficios, Desafíos – aprendizaje, Compensación; y del
segundo Desarrollo junto a Gestión por resultados respectivamente. Esta muestra
no contempló ninguna dimensión del sistema Planeta entre su jerarquización, por
lo que pueden ser claramente definidos como perfiles transaccionales; Sin
Fronteras.
Para
los estudiantes de la Universidad 1, la relación fue mucho más dispareja
(cuatro – uno), quienes jerarquizaron del sistema Persona, la dimensión
Seguridad y beneficios, Naturaleza del trabajo, Desafíos-aprendizaje y
Compensación. Mientras que del sistema Organización priorizan la Interconexión.
Esta muestra sugirió un perfil relacional con cierta transaccionalidad, que de
acuerdo a Molinari (2017) podría ser encasillado en el de Crecimiento.
En
el caso de la muestra tomada de la Universidad 2, el perfil responde a una
relación tres – uno – uno. Considerando en su jerarquización Desafíos –
aprendizaje, Naturaleza del trabajo y Compensación del sistema persona,
mientras que del sistema Organización optan por la Interconexión y del sistema
planeta optan por Diversidad. Este perfil también tiende al de Crecimiento
según Molinari (2017) pero mucho más relacional que los estudiantes de la UCSG.
La
Universidad 3 responde a una relación tres – dos en jerarquización de
dimensiones, difiriendo de la UCSG en el hecho de que valoran principalmente
del Sistema Persona Autonomía, Relaciones Enriquecedoras y Compensación;
mientras que del sistema Organización
esperan Participación y Transparencia.
Sin elegir entre su top 5 ninguna dimensión del sistema planeta. El perfil de
estos estudiantes tiende a ser el de Sin Fronteras según Molinari (2017)
En
contraste con las anteriores, la muestra de estudiantes de la Universidad 4,
responde a un perfil de Bienestar o en búsqueda de un propósito, bajo una
relación dos – uno – dos. Esta población valora principalmente los
Desafíos-aprendizaje y Compensación del sistema persona, Gestión por resultados
del sistema organización y finalmente Diversidad y Responsabilidad Social
Empresarial del sistema Planeta. Este perfil tiene un perfecto balance entre lo
relacional y lo transaccional.
En
lo que respecta a los estudiantes de la Universidad 5, pueden ser definidos por
una relación uno – tres – uno, en el perfil WIP: Work in Progress según
Molinari (2017), puesto que valoran altamente el planteamiento de Desafíos –
Aprendizaje en cuanto a lo personal, un ambiente colaborativo de Interconexión,
Participación, así como la autogestión del tiempo en relación al sistema
Organización y la diversidad del sistema Planeta.
Finalmente
los estudiantes de la Universidad 6, jerarquizaron en una relación tres – uno –
uno. Principalmente dimensiones del sistema Persona, Compensación, Naturaleza
del trabajo, Seguridad-beneficios y de los sistemas Organización y Planeta,
valoran Participación y Diversidad respectivamente. Su mayor interés por la
compensación puede rankearlos en un perfil muy transaccional, poco atractivo
para reclutadores, puesto que una estrategia basada en el reconocimiento
monetario no siempre es apoyada por las altas gerencias y mucho menos para
posiciones iniciales como lo son aquellas a las que aspiraría la muestra
encuestada.
CONCLUSIONES
A
pesar de que cada multinacional tomada en cuenta en el estudio, declara una
estrategia y política de reclutamiento alineada a su mando de control y las
necesidades del negocio. Es claro que tienen características muy distintas
entre las preferencias y necesidades de su personal y por ende deben orientarse
a dos nichos de reclutamiento totalmente distintos para llevar procesos de
selección mucho más eficientes.
La
población de la multinacional 1, resulta mucho más relacional que
transaccional, se trata de colaboradores interesados en el aprendizaje, los
jefes comprometidos con los resultados del equipo, en equilibrio con la
estabilidad laboral y los beneficios. De
igual manera se encuentran muy comprometidos con la responsabilidad social
corporativa debido al activismo social y ambiental que caracteriza a esta empresa. Es por esto
que se concluyó que la personalización de la propuesta de valor para jóvenes
profesionales debe ser alineada al perfil de los estudiantes de la Universidad
1, Universidad 2, Universidad 4 y Universidad 5 tomados en cuenta para este
estudio.
Para
esta personalización se esperaría fueran efectivos los planes de acompañamiento
desde etapas iniciales, comenzando con un welcome package estructurado desde lo
general, estructural, comercial, hasta lo específico. Por otra parte, la
implementación de un mapeo de talento, con programas de intercambio de talento
entre áreas internas y programas de inmersión general y específica transversal
multidisciplinaria.
La
población de la multinacional 2, resulta en cambio mucho más transaccional, sus
colaboradores se identifican mayormente con una compensación acorde a lo que
hacen y una adecuada gestión por resultados, se interesa por la presentación de
nuevos desafíos, acompañados de mayores beneficios y sin ningún tipo de interés
superior por dimensiones planetarias. Se recomienda una personalización de
propuesta orientada a lo monetario, trabajando principalmente con perfiles
provenientes de la Universidad 3 y la Universidad 6.
Para
esta personalización se recomienda identificar a qué tipo de transaccionalidad
se encuentran expuestos estos perfiles y
de acuerdo a ello, ofrecer beneficios transaccionales monetarios o relacionales
como beneficios de flexibilidad y wellbeing.
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